Помимо товара клиент приобретает обслуживание. Улыбки продавцов, умение выявить потребности посетителя и предложить товар, им соответствующий, могут подарить магазину или сети постоянного клиента.

Как правило, компания прописывает стандарты поведения продавца. Выполнение этих правил повышает вероятность того, что клиент уйдёт из магазина довольным, будет приходить ещё и, возможно, посоветует магазин знакомым. Нарушение стандартов обслуживания, в свою очередь, может навсегда отвратить клиента от данной торговой точки, причем велика вероятность, что за собой он уведет родственников и знакомых. Также всё большей популярностью пользуются сайты с отзывами о товарах, услугах, розничных сетях, где отображается каких отзывов больше – положительных или негативных, что хвалят, а чем люди недовольны. Зачастую такие сайты просматриваются ещё до посещения торговой точки и влияют на решение потенциального покупателя: идти или не идти.

Для ритейла единственное конструктивное решение в данном случае: разработка, внедрение стандартов качества обслуживания и контроль их выполнения.

Сейчас стандарты уже разработаны практически во всех розничных компаниях. Тем не менее, периодически имеет смысл пересматривать их, возможно, корректировать, менять акценты, дорабатывать систему контроля. Ведь рынок находится в состоянии постоянного изменения, гонка конкурентов и меняющиеся ожидания покупателей порождают всё новые и новые предложения. В частности, это касается совершенствования сервиса.

Первые вопросы, на которые нужно ответить, прежде чем что-либо менять – Как компания себя позиционирует? Кто наш клиент? Каковы его ожидания? Если магазин «берёт» покупателя низкими ценами и широким ассортиментом, то уровень сервиса отходит на задний план, и требования к персоналу достаточно просты. Условно говоря, от продавцов требуется просто вести себя вежливо, не хамить. Яркий пример – сеть магазинов «Ашан», которая обеспечивает себе огромный поток покупателей, делая ставку на ассортимент и приемлемые цены. И в данном случае обслуживание действительно не имеет особого значения. Другое дело – магазины «Седьмой континент» или «Азбука вкуса». Совершенно иной тип позиционирования. Клиент этих магазинов ожидают высокого сервиса и готовы переплачивать, покупать более дорогие товары, но обязательно получить доброжелательную улыбку и профессиональную консультацию от продавца. Если один и тот же человек посетит «Ашан», не получит там обслуживание высокого уровня, а потом зайдёт за покупками в «Седьмой континент», где вдруг его не проконсультируют должным образом, – разочарование будет сильнее во втором случае. Ведь ожидания клиента относительно сервиса будут различными. И если в ситуации с «Ашаном» они оправдаются, то отсутствие обслуживания в магазине уровня «Седьмого континента» – приводит к неоправданным клиентским ожиданиям.

Таким образом, требования к сложности стандартов будут различными в зависимости от того, на ожидания какого клиента магазины ориентированы. Важно задать вопрос, в чём заключаются особенности формата магазинов Сети. Низкие цены? Огромный выбор? Шаговая доступность? Эксклюзивный товар? Продукция высочайшего качества? Понятно, что если покупатель заходит в магазин, где хлеб стоит дороже 50 рублей, то уровень подготовки продавцов должен быть высоким. Дорогой хлеб продать сложнее, чем батон за 12 рублей. Значит, и стандарты будут различаться.

Однако мало разработать стандарты, и обучить персонал, необходимо контролировать их выполнение. Если речь идет о нескольких магазинах, то с этой задачей может справляться, например, руководитель розницы. Но когда речь идёт о средней или крупной торговой сети, используется специальный метод оценки – тайный покупатель.

Что будем оценивать?

Существуют параметры, по которым проверяется любая торговая точка. Различие состоит только в дробности и в уровне требований по каждому из этих параметров. Итак, мы оцениваем:

1. Внешний вид магазина и интерьер. Сюда включено соответствие внешнего вида вывески стандартам магазина (вспомним 90-е, когда в одной и той же сети магазины имели различные вывески, что теперь совершенно неприемлемо), чистота зала, расположение торговых стеллажей/холодильников и прочего оборудования.

2. Взаимодействие персонала с клиентами, технология продаж. Это самая внушительная группа стандартов. Оценивается вступление продавцом в контакт, выявление потребностей у покупателя, предложение и презентация соответствующих товаров, работа с возражениями, дополнительные продажи, завершение контакта.

3. Работа кассира. В эту группу входят в основном операционные стандарты расчетов с покупателями: спрашивает ли кассир о способе оплаты, озвучивает сумму покупки, сдачу, выдает чек, предлагает ли пакет и т.д.

В системе оценки, которую используем мы, есть еще один обязательный параметр: субъективное впечатление от посещения точки.

Это крайне важно. Потому что бывает, например, продавец ответил на вопросы покупателя, рассказал о товаре, но при этом очень торопился поскорее завершить беседу, иронизировал, насмехался над покупателем, словом, произвёл отталкивающее впечатление. Хотя формально стандарты выполнил. Параметры впечатления от посещения позволяют качественно оценить ожидания покупателей, и выяснить, на что они острее реагируют, а к чему готовы отнестись более снисходительно. Допустим, в магазине продавец забыл спросить, хочет ли покупатель что-либо ещё (то есть не сделал допродажи), но в целом был приветлив, помог выбрать нужный товар. Покупатель уходит довольным. А другой сотрудник и то предложил, и это, но при этом совершенно «не попал» в потребности, что нервировало клиента.

Мы занимаемся оценкой сервиса более 12 лет, и наш опыт показывает – перечисленные выше параметры оценки обязательны всегда: разница только в стандартах, которые зависят от позиционирования компании, ценового сегмента, приоритетов.

Результаты оценки, их использование

По итогам проверок компания получает, во-первых, индивидуальные результаты по каждому магазину, во-вторых, статистику по сети. По статистическим данным наглядно видно, выполнение каких стандартов «проваливается» в большинстве магазинов (скажем, дополнительные продажи или этап вступления в контакт), это информация – на что следует обратить особое внимание при обучении персонала. Также видно распределение по регионам (если сеть региональная), по сейлз-менеджерам – всегда будут сейл-менеджеры, под управлением которых более сильные кусты магазинов, и те, у кого низкая эффективность. Соответственно, результаты проверок могут послужить сигналом: на этого менеджера надо обратить внимание, почему его куст хуже? Не хватает ресурсов или компетентности? Чем помочь, как развить менеджера? Или вовсе заменить его?

Индивидуальные результаты оценок можно использовать для дополнительной мотивации продавцов и директоров магазинов, тем самым повышать продажи. С этой целью часто вводятся дополнительные системы денежного поощрения для магазинов, показывающих нужный сети результат. Также проводятся конкурсы между магазинами и кустами. Ну и, конечно, сама по себе проверка – уже мотивация. Когда сотрудники понимают, что конкретно оценивается, чего от них требуют, они начинают задумываться над выполнением стандартов – а как я должен сделать, как правильно, всё ли я сказал, когда консультировал клиента. Так или иначе, сотрудник вспоминает, что говорилось на утренней планёрке, за что его штрафуют или премируют. И стремится соблюдать правила.

После получения результатов оценки сервиса, полезно сопоставить их с данными о товарообороте магазина.

Товарооборот	Выполнение стандартов продаж
Высокий Товарооборот Низкое выполнение стандартов продаж (1)	Высокий товарооборот Высокое выполнение стандартов продаж (2)
Низкий товарооборот Низкое выполнение стандартов продаж (3)	Низкий товарооборот Высокое выполнение стандартов продаж (4)

1 – Магазин не вырабатывает свой потенциал, он может зарабатывать в этом месте еще больше, чем сейчас. Высокий товарооборот обусловлен внешними причинами (удачное расположение и хорошее товарное предложение). Есть ресурс роста в развитии качества обслуживания.

2 – Стандарты понадобятся лишь для обучения новых сотрудников.

3 – Нужно разбираться и с внешними и с внутренними факторами, но повышение качества обслуживания точно будет полезным.

4 – В первую очередь нужно анализировать внешние причины (расположение, трафик, логистика, ассортимент, наличие товара, платежеспособность населения).

Таким образом, результаты проверок качества обслуживания позволяют не только контролировать текущую ситуацию, мотивировать персонал и т.д., но зачастую становятся толчком к коррекции стандартов, и других важных управленческих решений.