На фоне бесконечных проблем современного магазина вопросы уровня сервиса иногда отходят на второй план. Бытует мнение, что в России всегда было плохо с обслуживанием, так что все уже привыкли к суровым лицам дам за прилавком, да и текучесть кадров настолько высока, что за продавцами не угнаться с корпоративными учебниками. Тем не менее, как полагают эксперты, внедрение стандартов качества обслуживания может увеличить продажи на 4–6%, а также значительно повысить долю постоянных лояльных покупателей. Елена Филякова, исполнительный директор компании SQI management, приводит шесть доводов в пользу работы с качеством обслуживания.

Недавно пришлось посетить магазин, который активно позиционирует себя в качестве «настоящего профессионала», глубоко разбирающегося в предмете, представляющего у себя только продукты с уникальным набором потребительских качеств, где продавцами работают только отличные специалисты в этой теме. Но вышла оттуда без единой покупки, причем чувствуя себя «лохом», поскольку продавец-профессионал на все мои просьбы помочь разобраться в особенностях выставленных образцов смотрел на меня со снисходительной жалостью и отвечал только одним встречным вопросом: «А на какую сумму вы рассчитываете?» «Вы» явно звучало при этом не с большой буквы. Попытки убедить его в том, что цена для меня имеет вторичное значение – готова платить сколько нужно, когда пойму, за что, – явно его не убеждали, и позиция оставалась непреклонной: «Нет, но на какую сумму вы хотите?...»

Очень маловероятно, что когда-нибудь мне захочется зайти в этот магазин вновь. Возможно, конечно, что в данной ситуации просто не повезло, и другой продавец объяснил бы мне все с блеском. Возможно и то, что данный продавец уже давно уволен, и теперь в магазине работают профессионалы более высокого уровня. Но я уже вряд ли снова захочу прийти туда сама. И уже рассказала эту историю десятку друзей и знакомых. А сейчас пишу эту историю, не называя бренда сети лишь по двум причинам. Во-первых, из уважения к действительно геройской истории становления этой компании, которая мне известна. Но, главное, потому, что, к сожалению, эта история не уникальна, а представляет собой достаточно типичную проблему многих развивающихся брендов.

В практике растущих бизнесов известно только одно проверенное опытом множества компаний лекарство, которое достаточно эффективно помогает бороться с этой болезнью – это разработка стандартов качества обслуживания, их регулярный контроль и привязка результатов к мотивационной системе продавцов и менеджеров.

Для многих компаний, как известно, качество обслуживания представляется третьестепенной задачей по сравнению с массой повседневных деловых забот магазина: своевременным получением товара и его выкладкой, сменой ценников, проведением акций, организацией работы касс, обучением продавцов и множеством других актуальных ежеминутных задач.

Однако в действительности есть только одна настоящая причина, по которой работой с качеством обслуживания можно пренебречь. Эта причина состоит в том, что вы точно знаете, что ваша точка продаж – это временная игрушка, которая все равно в скором времени прикроется. Во всех остальных случаях – даже если ваш магазин стоит на привокзальной площади с бесконечно сменяющимся потоком посетителей или если вы – оголтелый дискаунтер, экономящий везде и на всем, – задуматься о теме сервиса все равно имеет смысл. Тому есть несколько резонов.

 1. Отстройка от личных особенностей продавцов.

Конечно же, кто-то из ваших продавцов может быть гением продаж, а кто-то – очень душевной личностью, очаровывающей посетителей. Но это можно контролировать, пока число продавцов у вас помещается на пальцах одной руки. Да и то время от времени настроение и состояние у людей может меняться. Если же число сотрудников торгового зала превышает десяток, то задание стандарта будет просто объяснением ваших требований к тому, как должен вести себя продавец при встрече с покупателем.

Важно понимать, что слово «стандарт» не означает, что все ваши сотрудники будут одинаковы, как огурцы-корнишоны. Стандарты нацелены не на нивелирование личностных особенностей, а на исполнение набора необходимых требований. Простой пример – «поздороваться-попрощаться» с посетителем. (Кстати, этот стандарт почему-то один из наиболее слабо соблюдаемых во многих сетях.) Стандарт, в отличие от армейского устава, не предписывает продавцу вставать во фронт перед покупателем и, приложив руку к голове, во всю мощь глотки кричать: «Здрав...жла…тва…покупат..!!!» Контакт глаз, улыбка, легкие «добрый день» и «всего доброго» могут быть вполне достаточными вариантами исполнения этого стандарта. Главное, чтобы посетитель осознал, что он был встречен не зверским выражением лица «чего приперся», а вполне доброжелательно. Этого хватит как минимум для того, чтобы не отбить у клиента желание еще раз при случае заглянуть сюда, а как максимум – в ситуации решения им вопроса, куда пойти за нужной вещью – туда или сюда, склонить чашу весов в пользу именно ваших магазинов. Просто потому, что находиться там приятнее.

 2. Контроль качества обслуживания дисциплинирует продавцов.

Наличие стандартов обслуживания задает планку, минимальный набор требований, которым должен соответствовать в своем поведении каждый, взявшийся за работу продавца. Однако сколь угодно замечательно прописанные стандарты, обучение и тренинги вовсе не гарантируют, что они будут соблюдаться. Тем более в современной ситуации постоянного дефицита кадров на этом уровне, высокой текучки и общего недостаточно высокого профессионального уровня сотрудников «фронт-лайна». Именно поэтому настолько значимым становится систематический контроль исполнения стандартов, для которого наиболее эффективный метод – это «тайный покупатель». В этой ситуации продавец никогда не знает, в какой момент и где может появиться негласный контролер, который даст компании обратную связь о его поведении, что в свою очередь скажется на показателях ближайшей зарплаты. Это вынуждает его постоянно быть начеку, что со временем в норме просто превращается в привычку.

 3. Создание «дружественного интерфейса» магазина.

Как правило, стандарты качества обслуживания фокусируются не только, а для форматов дискаунтерной торговли и не столько на поведении продавцов, но также и на процессах организации работы магазина, элементах внешнего вида торговой точки и на тех элементах мерчандайзинга, которые способны повлиять на общее впечатление клиента от посещения магазина. Удобная навигация, доступная информация, яркие ценники, музыка, сообщения об акциях и т.п. вплоть до запаха в торговой точке – все это достаточно сильные составляющие конечного впечатления клиента. Не следует забывать здесь и особенности поведения вспомогательного персонала – от охранника, готового тенью ходить за спиной покупателя, дыша ему в затылок ароматом пива с чесноком, до уборщиц, гневно размахивающих тряпками по обуви посетителей. Регулярный контроль за этими составляющими «интерфейса» торговой точки обязаны вести менеджеры, но часто этот контроль также дублируется проверками «тайных покупателей».

 4. Стабильно высокое качество может повысить продажи.

В результате вложения в разработку и внедрение стандартов качества обслуживания способны повысить уровень продаж в торговой точке. По расчетам экспертов, такой прирост составляет в среднем 4–6%. Объясняется это тем, что получивший уже на входе позитивные впечатления посетитель существенно менее критично относится к информации о проходящих акциях и к действиям продавца, направленным на допродажи, а также проявляет большую склонность к импульсивным покупкам в прикассовой зоне.

5. Стабильное качество приводит к росту числа лояльных покупателей.

Однако главный результат, который приносит с собой систематическая и целенаправленная работа по повышению качества обслуживания, – это повышение уровня лояльности клиентов компании, рост числа постоянных посетителей. Кроме того, что лояльные клиенты являются залогом стабильности положения компании, важно также и то, что рост доли постоянных клиентов способен значительно снизить нагрузку на те строки рекламного бюджета, которые нацелены на привлечение все новых и новых потребителей.

6. Сервис как признак цивилизованной компании.

 И, наконец, компания, в которой хорошо поставлена работа с качеством обслуживания, сразу же выделяет себя как «игрок высшей лиги». Отчетливо позиционировать себя в качестве ориентированной на клиента компании удается далеко не каждому. Но если удается – это однозначный сигнал для окружающих, что в этой организации умеют решать сложные менеджерские задачи. А это, в свою очередь, не просто улучшает имидж компании, но и является одним из факторов, играющим свою роль при расчете рыночной стоимости компании, повышающим ее капитализацию, что совершенно логично. Ведь бизнес – прагматичная штука, и его вложения в конечном счете должны окупаться. И клиенту приятно, и бизнесу хорошо.

P.S. Кстати, сеть, о которой шла речь в начале этой статьи, сегодня значительно отстает в развитии от конкурентов. Хотя начинала когда-то свое движение очень активно и ярко. Наверное, тому есть и другие причины, кроме качества обслуживания. Но все же все, что мне было нужно, было куплено в конечном счете именно в магазинах ближайших конкурентов. И оставленные за эти покупки средства пошли именно на их развитие…